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进入施工现场开展工作
本章来自《我的职场路》 作者:石建华
发表时间:2018-12-05 点击数:635次 字数:

       从1993年8月到9月,经过一个多月时间的积极准备,在五冶建设公司机动处、施工处、干部处、经理办公室、计划处、材料处、工程质量处、财务处等各职能处室的积极支持下,1993年9月底,五冶成钢工程项目部全体工作人员终于正式进入成钢现场,开始工作了。

  项目部的成员包括郭世安经理。总工程师汪绍椿、工程部主任赖小平,经营部主任石建华、经营部副主任王皖光、质量检查员、会计杨兵、司机赵宝成等八位同志组成。
  五冶成钢工程项目部的所有成员来自机关的各大职能处室。
  项目经理郭世安,来自五冶机动处。原任副处长
  工程部主任赖小平。来自五冶施工处。原任科长。
  工程部总工程师王绍椿。来自五冶施工处。原任施工处总工程师。
  工程部质量监理杨建。来自五冶工程质量处。原任科员。
  经营部主任石建华。来自五冶计划处。原任经济师。
  经营部副主任王皖光。来自五冶材料处。原任科长、经济师。
  经营部会计杨兵。来自五冶财务处。原任科员
  项目部司机赵宝成,来自五冶经济办公室。原任小车班驾驶员
  根据上一次,二期318高炉系统的实际工期推算,该建设项目是三期318高炉系统的技改项目,比二期的范围更大一些,除了318高炉系统之外,另外增加了5万立方米煤气柜和LORUP连铸系统。还有转炉车间的混铁路改造等三项项目重要的施工内容。工期预计为三年。
  按照五冶建设总公司给我们的经济责任制和经济政策,把总工程造价的1%,作为对我们项目部,从开始成立到结束的全部工资和所有办公费以及一台汽车的全部消耗,项目部的一切费用实行全部包干。
  1993年的9月底.我们8个人到达现场以后,先到成钢技改处和技改处的领导和主要的科长们见见面,大家在一起寒暄了几句后。技改处的同志立刻派人,就把我们项目部的全体成员到带到了招待所,先安排住下来。
  我们的行李刚放到床铺上,还没有打开,项目经理郭世安马上把我找到窄带所的一个阳台上,跟我正南其北地谈起话来。
  郭经理说:“你到项目部以后,必须要改变在公司机关的那套做法,在工地现场项目的经营管理上,必须要独当一面,而绝不能像在公司机关那样只是单打一。”
  我回答他:“对于这一点,请你尽管放心,我会做得让你满意的。”
  郭经理又说:“你觉得建设公司给我们的经济政策,它能够满足我们项目部的全部开支吗?”
  我思索了一下,认真回答他:“如果仅仅是工资,那还有可能达到基本满足,但是要包括项目部的全部费用支出,还要养一台汽车,这肯定是不够的。势必要出现很大的资金缺口。必须要想办法,采用其他的措施和办法来加以弥补。”
  郭经理又问我:“你有什么思路吗?”
  我一面思索着一面回答:“假如我们还是采取那套按部就班地的老办法,其结果必然是坐吃山空,还会经常接不上顿,其困难程度我们是无法想象的。所以,这一次我们到成钢现场来,在成钢工程的项目管理上,必须改变过去工程指挥部的那套做法。我们要采取两条腿走路的方针。”
  郭经理打断了我的话:“你还有什么具体的想法吗?”
  我谨慎小心地继续回答:“我们项目部的几个人,具备师一级的资格人员不算少,业务素质都比较高,这是一个很好的优势,我们今后的各项管理活动,绝不能只停留在完成公司的总合同上,要充分发挥我们的业务能力。现在我们是全天候地驻守成钢施工现场,完全可以把我们的眼睛扩展到施工现场以外的地方,根据我上次在成钢工程指挥部的工作经验和体会,这么大的厂,肯定会有很多好的机遇,包括成钢机动能源处、各个车间或者分厂,他们迟早会找上门来,要我们帮忙,帮他们干一些小得溜的工程,就是在施工现场内部,也完全有可能会出现一些谁都不愿意干而被甩出来的小活儿,我们可以组织突击力量进行协调攻关。做一些劳务及攻关创收项目,用以弥补我们资金上的不足。但这类事情必须在项目部内部要统一思想,大家必须要树立多吃苦的思想准备,不能只是满足于完成合同上的施工生产任务。”
  郭经理听我说到这里,满意地点了点头,高兴地说:“我之所以急着先要找你谈话,就是担心你的思想转不过弯来,看来你已经有了比较成熟的思路。你的想法和我的基本设想都已经碰到一起了。所以,我认为你既然已经有所考虑,那就按你的思路考虑具体的行动计划吧。这里的思想工作由我向项目部全体成员灌输和沟通。”
  当天晚上,郭经理把他和我的基本思路向项目部全体成员进行灌输,也得到了项目部全体成员的支持和理解。并做出一条严格的规定,我们项目部的任何人不许向外界透露我们有关创收的一切内容,这是一条铁的纪律,任何人不得违反。
  这次会议确定了我们项目部以后几年来的基本行动纲领。并在以后的施工生产活动中具体进行了实施,也取得了令人满意的效果。
  这次会议以后,项目部的职能人员就开始朱两件事情。
  对外、在成钢厂的各个业务口,开始了各自的业务活动。建立联系方式,走上门去会见甲方职能处室和科室的主办业务人员,建立业务沟通的联系方式。划定工作范围。
  对内、开始建立施工现场的材料、资金控制、现场当月完成量统计、预算等各项施工管理制度。明确项目部与施工现场内各施工队伍之间的业务关系和联络方式,责任与权力的划分界限。配合的方式。以及现场工作例会制度的建立等。
  1993年9月我们进入成钢施工现场以后,遇到的第一个困难就是成钢厂由于缺乏建设资金,准备把原合同中的整个335高炉系统工程全部无期限推迟开工。
  我们一方面,利用甲方由于建设资金还没有到位等原因,尚未组织三期技改工程项目开工的机会,在现场根据二期工程的经,写出了大量的管理文件。准备在工程开工以后,在管理过程中发挥作用。
  到现场以后,我们通过现场选点。找到了一个位置处在高炉炼铁车间与转炉车间及烧结车间,三个车间相交叉的一个小楼。这个小楼的底层是配属成钢厂总调度室的一个观察点。这里是一个三角形地带的铁路交叉道口,这所小楼就出在三角形道岔口的中间,他们的工作人员休息室在一楼,二楼是他们成钢厂调度室办公的地方。
  当他们了解到我们打算借用这个小楼做项目部的办公室。他们马上就和我们联系,不出三天,就把这个小楼的二楼全部腾出来我们用了。这个小二楼。有四间办公室,还有一个会议室。在他们的大力支持下。我们的项目部。在成钢,算是立下了脚跟。
  当然,这事情都是一分为二的。这个办公地点靠近高炉和站撸车间,距离现场的几个项目很近。我们站在办公室的走廊里,就能够把我们拟建的这几个项目一览无余。便与现场指挥和调度协调。
  但是这个小楼的三面都是铁道。每天成钢厂的烧结、高炉、转炉三大车间运送材料。转运铁水的火车不断,噪音特别厉害。在办公室里,我们不得不大着声音说话。这个地方的粉尘污染,那就更严重了。为了办公。我们不得不每天管着窗户。不管白天黑夜,反正是不敢开窗户。
  另外。这现场里的自来水,不知道是什么原因。反正倒在杯子里的开水,只要两分钟的时间,不去动它,我们就会看见,这个杯子的底部又会有一层沉淀的水渣。这里的水烧开了。我们也不敢喝。要喝水,都是我们每天用一个加仑通,从招待所加满水,用自行车驮到现场办公室。自己烧水喝。
  我们身上穿的衣服,只要站在办公室的走廊和办公室里,不到五分钟,就会落满了亮晶晶的粉尘。记得我们项目部的杨建。刚开始去成钢的时候,穿着一件白色的外套,在现场办公室只穿了几天,就再也不敢穿了。他说,一旦落上了那种粉尘。根本就洗不出来了。
  不管怎样,我们的项目部已经出现在成都钢铁厂内,五冶成钢工程项目部的白底黑字的招牌已经挂在成钢厂的施工现场。这也引起了成钢厂各方面有挂部门的注意。他们也常来我们的现场办公室。主动向我们介绍情况。帮助我们解决办公室的用水用电,以及电话线路的架设。帮助我们解决了现场办公的必要条件。工程尚未开始,我们就已经得到了建设单位的大力支持,双方的密切配合,为今后的工程顺利实施,创造了一个良好的开端。
  请看下一节《创收项目初试锋芒》

 

  
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